Six Sigma (Lean) là gì - Định nghĩa, quy trình & phương pháp

Một số thách thức như tự động hóa nơi làm việc và các khía cạnh nhất định của toàn cầu hóa, là tương đối mới, và phần lớn do thay đổi công nghệ hoặc chính trị.

Những người khác đã có mặt từ buổi bình minh của doanh nghiệp tư nhân. Trong nhiều thiên niên kỷ, các nhà sản xuất - quy mô nhỏ, cửa hàng địa phương đầu tiên sử dụng thợ thủ công và lao động lành nghề, và sau đó là các công ty lớn hơn với các hoạt động ngày càng rộng lớn và tinh vi - đã phát triển các chiến lược tinh tế để hạn chế chất thải, nâng cao hiệu quả và tiêu chuẩn hóa chất lượng.

Trong vài thập kỷ qua, hai học thuyết liên quan nhưng khác biệt đã xuất hiện để giải quyết những vấn đề này: Six Sigma và Lean Six Sigma. Six Sigma tập trung vào chất lượng được tiêu chuẩn hóa - giảm sự thay đổi và ít lỗi hơn trong thành phẩm thông qua các quy trình sản xuất được cải tiến và thiết kế tốt hơn. Lean Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ chất thải sản xuất và kém hiệu quả bằng cách hợp lý hóa dòng sản xuất từ đầu đến cuối. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã nhiệt tình - mặc dù không phổ biến - đã áp dụng các học thuyết này, trao quyền cho các nhóm của họ để đạt được mức năng suất và chất lượng một khi nghĩ rằng không thể đạt được.

Sáu Sigma là gì?

Định nghĩa và nguồn gốc

Theo General Electric, một người áp dụng Six Sigma sớm, thì Six Six Sigma là một quy trình có kỷ luật cao, giúp chúng tôi tập trung vào phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ gần như hoàn hảo.

Cái tên Sáu Six Sigma mộng dùng để chỉ sigma chữ Hy Lạp, được sử dụng trong các số liệu thống kê để biểu thị độ lệch khỏi một giá trị trung bình. Mục tiêu ban đầu của học thuyết là cải thiện bất kỳ quy trình nào được áp dụng sao cho các khiếm khuyết sẽ xuất hiện không quá 3,4 trong 1 triệu cơ hội - tỷ lệ chính xác là 99.99966% và tỷ lệ lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO) là 3,4.

Trong trường hợp này, một cơ hội của NỀN TẢNG là bất kỳ cơ hội nào để tuân theo chính xác thông số kỹ thuật định lượng trong quá trình sản xuất - ví dụ, để sản xuất một phần hoặc thành phần của sản phẩm lớn hơn trong dung sai quy định. Nếu bộ phận nằm ngoài dung sai yêu cầu, cơ hội bị bỏ lỡ, độ chính xác của quy trình sản xuất sẽ giảm và mục tiêu của Six Sigma bị đe dọa. Do đó, như được hình thành ban đầu, Six Sigma cung cấp một biên độ cực kỳ hẹp cho lỗi sản xuất, giữ cho các học viên của mình đạt tiêu chuẩn gần như hoàn hảo - thường được gọi là Chất lượng Six Sigma.

Tiêu chuẩn ban đầu của Six Sigma thường được quy cho Motorola, gã khổng lồ điện tử Nhật Bản, đã thiết lập một tiêu chuẩn chính xác của nhà máy sáu sigma, cho tất cả các quy trình sản xuất của nó trong giữa những năm 1980. Các nhà lãnh đạo của Motorola sau đó đã phát triển một học thuyết mạch lạc xung quanh mục tiêu cơ bản của Six Sigma Quality, tiết kiệm cho doanh nghiệp ngổn ngang 17 tỷ đô la từ năm 1986 đến 2004 (theo Đại học Motorola).

Khi lợi ích của cách tiếp cận của Motorola trở nên rõ ràng, các nhà sản xuất lớn khác - bao gồm GE, Honeywell và Ford - đã nhảy vào nhóm nhạc Six Sigma. Ngày nay, việc sử dụng Six Sigma và Lean Six Sigma đã phổ biến rộng rãi trong thế giới sản xuất và ngày càng phổ biến trong các ngành dịch vụ (như CNTT và tài chính)..

Mặc dù tỷ lệ DPMO ban đầu 3,4 vẫn là mục tiêu chữ ký của học thuyết Six Sigma, các tổ chức đặt ra các mục tiêu DPMO của riêng họ dựa trên những đánh giá của riêng họ về những gì thực tế có thể đạt được và những gì khách hàng của họ sẵn sàng chịu đựng. Trong nhiều trường hợp, các mục tiêu này ít nghiêm ngặt hơn so với biện pháp 3,4O ban đầu, mặc dù tất cả theo định nghĩa đều cải thiện hiện trạng.

Đặc điểm Six Sigma

Kiểm soát quá trình. Sáu học viên Sigma tin rằng quy trình sản xuất không còn chỗ cho những thứ vô hình. Nói cách khác, tất cả các công việc có thể được giảm xuống thành các đầu vào tạo ra các đầu ra góp phần - và cộng hoặc trừ giá trị từ - thành phẩm. Những đầu vào này có thể được xác định, định lượng và kiểm soát, và do đó được cải thiện. Mối quan hệ đầu vào-đầu ra được mô tả là y = f (x), trong đó x là đầu vào và y là đầu ra.
Tổ chức mua vào. Six Sigma hoạt động tốt nhất khi mọi người mua. Các tổ chức sử dụng hiệu quả Six Sigma thường có các nhà vô địch Six Sigma nhiệt tình trong bộ điều hành, các chuyên gia Six Sigma trong toàn bộ quản lý cấp trung và nhân viên cấp bậc quen thuộc (và nắm giữ chịu trách nhiệm sau đây) học thuyết. Các tổ chức lớn hơn thường có các nhóm Six Sigma chuyên dụng hoặc các bộ phận chịu trách nhiệm điều phối việc thực hiện Six Sigma và giữ nhân viên chịu trách nhiệm cho thành công của nó.
Công cụ định tính và định lượng. Six Sigma dựa trên một loạt các công cụ định tính và định lượng, không phải tất cả chúng đều được sử dụng nhất thiết trong mọi dự án Six Sigma. Các công cụ phổ biến trong bộ công cụ Six Sigma bao gồm nhiều loại phân tích thống kê (như phân tích hồi quy và mô hình tuyến tính), phân tích lợi ích chi phí, phân tích nguyên nhân gốc rễ, ánh xạ quy trình và biểu đồ Pareto.
Phương pháp luận rõ ràng. Sáu dự án Sigma được hướng dẫn bởi các phương pháp rõ ràng, được xác định rõ ràng theo các bước lặp lại và có thể được áp dụng cho nhiều tình huống sản xuất khác nhau.

Mặc dù các đặc điểm này nghe có vẻ chung chung (và thậm chí rõ ràng), chúng khác với các đặc điểm và giá trị của các học thuyết cải tiến quy trình trước đây theo những cách quan trọng. Chẳng hạn, Six Sigma hoàn toàn dựa trên dữ liệu và hướng đến kết quả, không còn chỗ cho trực giác. Ngoài ra, Six Sigma - ở một mức độ chưa từng thấy trong các học thuyết trước đây - nhấn mạnh hơn đến lợi ích tài chính (như giảm chi phí sản xuất và lợi nhuận cao hơn) trong việc giảm chất thải và cải thiện chất lượng. Hơn nữa, Six Sigma phụ thuộc rất nhiều vào các nhà vô địch cấp quản lý và cấp điều hành, và không được coi là có hiệu quả trong các tổ chức mà các nhà lãnh đạo không đam mê việc áp dụng nó.

Phương pháp Six Sigma

Học thuyết Six Sigma có hai phương pháp luận cốt lõi, mỗi phương pháp được thiết kế cho các tình huống khác nhau. Cả hai đều được mô phỏng theo chu trình Kế hoạch-Kiểm tra-Do-Đạo luật (hoặc Kế hoạch-Kiểm tra-Nghiên cứu-Hành động) được phổ biến bởi W. Edwards Deming, một nhà lý thuyết và tư vấn quản lý chất lượng có ảnh hưởng hoạt động trong phần lớn thế kỷ 20.

1. DMAIC
Phương pháp DMAIC được sử dụng để cải thiện các quy trình kinh doanh hiện tại, thay vì thực hiện các quy trình hoàn toàn mới. Nó có năm bước hoặc thành phần chính:

Dxác định quy trình hoặc hệ thống đang tìm kiếm cải tiến, nhu cầu của những người mà quy trình tồn tại (thường là khách hàng sử dụng thành phẩm hoặc dịch vụ) và các mục tiêu của dự án cải tiến (thường là thước đo chất lượng hoặc tiết kiệm chi phí).
Mnới lỏng và thu thập dữ liệu về tất cả các khía cạnh liên quan của quy trình như hiện tại.
Mộtlàm tê liệt dữ liệu được thu thập để xác định mối quan hệ nguyên nhân và kết quả trong quy trình hoặc hệ thống và phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ cho tất cả các yếu tố liên quan ảnh hưởng đến hiệu suất của quy trình.
Tôicải tiến quy trình và phát triển quy trình tương lai của bang sử dụng kết quả phân tích dữ liệu và các công cụ có liên quan trong bộ công cụ Six Sigma, chạy thử nghiệm và các dự án thí điểm khi cần thiết để thử nghiệm các phương pháp khác nhau.
Ckiểm soát quá trình cải tiến trạng thái tương lai của cải tiến sử dụng các hệ thống kiểm soát (như kiểm soát quy trình thống kê) và giám sát liên tục tất cả các dữ liệu liên quan, với mục tiêu cuối cùng là xác định và ngăn ngừa lỗi trước khi chúng trở nên rõ ràng với người dùng cuối.

2. DMADV / DFSS
Phương pháp DMADV hoặc DFSS (Design for Six Sigma) được sử dụng để thiết kế và phát triển các sản phẩm mới hoặc quy trình kinh doanh. Mục đích là để ngăn ngừa các lỗi thiết kế trước khi chúng được đưa vào quy trình và tăng nguy cơ lỗi.

Giống như DMAIC, DMADV có năm bước chính, một số bước trùng lặp với DMAIC:

Dmục tiêu thiết kế tinh tế và công phu phù hợp với nhu cầu của khách hàng (chung và cho các sản phẩm tương tự cụ thể) và mục tiêu của công ty.
Mgiảm bớt các đặc tính, khả năng, thông số quy trình sản xuất của sản phẩm mới và các rủi ro tiềm ẩn.
Mộtlàm tê liệt dữ liệu được thu thập trong bước Bước Miên để phát triển các sản phẩm thay thế và thiết kế quy trình.
Dsắp xếp sản phẩm tốt nhất hoặc cấu hình quy trình dựa trên kết quả phân tích.
Vxác định rằng thiết kế có chức năng, tiến hành chạy thử nghiệm để xử lý quy trình sản xuất và hỗ trợ chủ sở hữu quy trình cuối cùng thực hiện toàn diện.

Sáu cấp độ thực hiện và chứng nhận Sigma

Mặc dù học thuyết Six Sigma không khó nắm bắt ở cấp độ cao, các công cụ hỗ trợ ứng dụng và phương pháp phân tích để hiểu kết quả của nó rất phức tạp và không nhất thiết phải trực quan.

Nắm vững các nguyên tắc Six Sigma cần rất nhiều thời gian, ngay cả đối với những nhân viên có khả năng nhất. Ngoài ra, Six Sigma không chỉ đòi hỏi dịch vụ môi từ các nhân viên quản lý và sản xuất - nó đòi hỏi phải mua chính thức, tổ chức chéo, do đó đòi hỏi phải thay đổi văn hóa.

Vai trò thực hiện & cấp độ chứng nhận
Học thuyết Six Sigma phác thảo một số vai trò và cấp độ chứng nhận riêng biệt phù hợp với khuôn khổ của nó. Tùy thuộc vào quy mô và mục tiêu chiến lược của họ, các tổ chức chọn thực hiện Six Sigma thường tận dụng hầu hết hoặc tất cả những điều sau đây:

Lãnh đạo điều hành. Các nhà lãnh đạo điều hành cấp C đặt ra tầm nhìn chiến lược ban đầu cho việc thực hiện Six Sigma, giao vai trò cho cấp dưới và khuyến khích các điều kiện văn hóa cần thiết để áp dụng. Trong thực tế, một giám đốc điều hành (chẳng hạn như giám đốc điều hành) thường sở hữu triển khai của Six Six Sigma, nhưng việc áp dụng thành công hầu như luôn đòi hỏi bộ điều hành phải trình bày một mặt trận hỗ trợ thống nhất. Điều quan trọng, các giám đốc điều hành gây áp lực lên nhân viên hoặc các bộ phận chứng minh khả năng chống lại việc thực hiện Six Sigma, lên đến và bao gồm chấm dứt hoặc phân công lại những nhân viên chủ động cản trở tiến trình của nó.
Vô địch. Các nhà vô địch giám sát và khuyến khích việc áp dụng Six Sigma trên toàn tổ chức. Mặc dù họ hiếm khi giám sát trực tiếp các dự án Six Sigma riêng lẻ, họ dành thời gian và năng lượng bổ sung cho các sáng kiến cụ thể nằm ngoài tiến độ hoặc không mang lại kết quả. Các nhà vô địch thường là các giám đốc điều hành cấp cao, chẳng hạn như phó giám đốc điều hành, người báo cáo trực tiếp cho các nhà lãnh đạo cấp độ C (nếu họ không phải là cấp độ C) và có thẩm quyền ban hành các chỉ thị trên nhiều đội và các bộ phận.

Các học viên Six Sigma cấp dưới tồn tại trong một hệ thống phân cấp được mô phỏng theo hệ thống vành đai judo. Mặc dù không có chứng nhận phổ biến hoặc tiêu chuẩn chất lượng cho các cấp đai này, nhưng những người ở trên cùng của hệ thống phân cấp (đai đen và đai đen chính) thường có nhiều năm kinh nghiệm dự án Six Sigma và hiểu sâu sắc về lý thuyết Six Sigma.

Nhiều trường đại học và các tổ chức độc lập (như Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ, hoặc ASQ) cung cấp các khóa học chứng nhận mang lại tính hợp pháp. Các khóa học này thường yêu cầu bằng chứng tài liệu (thông qua bản khai có chữ ký) về việc tham gia vào một số dự án Six Sigma nhất định hoặc nhiều năm dành cho công việc Six Sigma. Mặc dù thiếu tiêu chuẩn hóa, các chứng chỉ Six Sigma rất quan trọng, đặc biệt đối với các chuyên gia dự định rời khỏi chủ nhân hiện tại của họ và cần thể hiện sự nắm bắt các nguyên tắc Six Sigma.

Các cấp độ vành đai Six Sigma phổ biến là:

Thắt lưng màu đen. Master đai đen là những nhân viên cấp quản lý cao cấp dành toàn bộ thời gian cho các dự án Six Sigma, cho dù bằng cách làm tư vấn cho các dự án cá nhân, tư vấn cho cấp dưới đang trực tiếp giám sát các dự án, hoặc tiến hành điều tra và phân tích để xác định các sáng kiến tiềm năng của Six Sigma. Các cơ quan chứng nhận đai đen chính thường yêu cầu các ứng viên phải có kinh nghiệm sâu rộng ở các cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp Six Sigma - ví dụ, ASQ yêu cầu ứng viên tham gia khóa học đai đen chính của mình để ghi nhận ít nhất năm năm kinh nghiệm về đai đen hoặc lãnh đạo 10 dự án riêng biệt ở cấp độ đai đen.
Đai đen. Đai đen là những nhân viên cấp quản lý, người dành phần lớn hoặc toàn bộ thời gian của họ cho các dự án Six Sigma, thường là lãnh đạo dự án. Họ thường là những nhân viên cao cấp nhất tham gia thực hiện trực tiếp các dự án Six Sigma cụ thể. Để đủ điều kiện được chứng nhận đai đen, các ứng cử viên cần phải có kinh nghiệm Six Sigma đáng kể - ASQ yêu cầu lãnh đạo của ít nhất hai dự án Six Sigma được ghi nhận, ví dụ.
Thắt lưng xanh. Đai xanh là những nhân viên cấp thấp, có hiểu biết vững chắc về các nguyên tắc Six Sigma và thường xuyên được giao các nhiệm vụ riêng biệt góp phần thực hiện các dự án Six Sigma, nhưng không dành toàn bộ thời gian cho công việc Six Sigma. Để đủ điều kiện chứng nhận, thường phải có bằng chứng về việc tham gia vào các dự án Six Sigma.
Thắt lưng màu vàng. Thắt lưng màu vàng là nhân viên cấp thấp hoặc cấp thấp hơn, có nhận thức về Six Sigma, bao gồm sự quen thuộc cơ bản với các công cụ và phương pháp Six Sigma phổ biến. Họ có khả năng đóng góp cho các dự án Six Sigma, nhưng dự kiến sẽ không giải quyết được các vấn đề cấp cao.
Thắt lưng trắng. Đai trắng có hiểu biết cơ bản về các khái niệm Six Sigma, nhưng dự kiến sẽ không tham gia vào các dự án Six Sigma. Họ thường là thành viên của đội ngũ hỗ trợ hoặc nhân viên phi sản xuất mà lợi ích chính của kiến thức Six Sigma là dễ dàng giao tiếp với các chuyên gia Six Sigma được xếp hạng cao hơn.

Các tổ chức lớn hơn áp dụng Six Sigma đôi khi thiết lập các cấu trúc nội bộ - các bộ phận hoặc nhóm - dành hoàn toàn cho việc chỉ đạo thực hiện Six Sigma, hướng dẫn các thay đổi văn hóa cần thiết và quản lý các sáng kiến Six Sigma cụ thể. Mặc dù các cấu trúc này thay đổi từ nơi này sang nơi khác, chúng thường được điều hành bởi một nhà vô địch báo cáo cho các giám đốc điều hành cấp cao và được bố trí bởi các đai đen và đai đen chính.

Các tổ chức nhỏ hơn có thể không đủ khả năng phân tách và chuyên môn hóa mức độ này. Thay vào đó, họ có thể đơn giản khuyến khích nhân viên đạt được chứng nhận Six Sigma ngày càng cao hơn; đảm bảo rằng kiến thức Six Sigma được truyền bá phù hợp trong toàn tổ chức, đặc biệt là giữa các chủ sở hữu quy trình cấp quản lý; và xem xét các chứng nhận Six Sigma khi thăng chức, phân công lại và chấm dứt nhân sự (ví dụ, bằng cách thúc đẩy các nhân viên chủ động đạt được cấp độ Six Sigma cao hơn hoặc thể hiện năng khiếu đặc biệt với học thuyết).

Lean Six Sigma là gì?

Định nghĩa và nguồn gốc

Lean Six Sigma (LSS) là một học thuyết mới hơn, kết hợp một số nguyên tắc nhất định của Six Sigma và doanh nghiệp sản xuất / doanh nghiệp tinh gọn (hoặc, đơn giản, là nạc,), một học thuyết hiệu quả về quy trình được phát triển đầu tiên bởi Toyota. Mặc dù ban đầu được các nhà sản xuất sử dụng, nhưng lean ngày càng phổ biến với các công ty công nghệ và nhà cung cấp dịch vụ.

Không rõ chính xác khi nào và nơi Lean Six Sigma phát sinh lần đầu tiên, nhưng cuốn sách Lean Six Sigma năm 2002 của Michael L. George: Kết hợp chất lượng Six Sigma với tốc độ sản xuất Lean được ghi nhận với cách tiếp cận toàn diện đầu tiên của phương pháp này. Lean Six Sigma nhanh chóng đạt được sức hút giữa các giám đốc điều hành bị ám ảnh về năng suất, đặc biệt là sau cuộc tàn sát của cuộc khủng hoảng tài chính 2008 và suy thoái kinh tế sau đó. Trong nhiều ngành công nghiệp, sự phổ biến của nó đã làm lu mờ Six Sigma.

LSS sử dụng khung DMAIC để đạt được mục tiêu cơ bản: loại bỏ chất thải khỏi các quy trình kinh doanh. Theo GoLeanSixSigma.com, một nhà phát triển khóa học và tư vấn trực tuyến, LSS định nghĩa, Waste Waste là một bất kỳ bước hoặc hành động nào trong một quy trình không bắt buộc để hoàn thành một quy trình thành công. Do đó, các dự án LSS được thiết kế để loại bỏ các đầu vào lãng phí cho đến khi các đầu vào duy nhất còn lại là các đầu vào hoàn toàn cần thiết cho quy trình có liên quan.

Các loại chất thải

LSS xác định tám loại chất thải khác nhau, đôi khi được gọi là rác muda, một từ tiếng Nhật có nghĩa tạm dịch là vô ích. Nó được đưa vào từ vựng kinh doanh tiếng Anh thông qua Hệ thống sản xuất Toyota, điều này đã tạo ra học thuyết sản xuất tinh gọn hơn.

Các học viên LSS đôi khi sử dụng các từ viết tắt, chẳng hạn như DOWNTIME, để giữ cho tất cả tám loại thẳng:

Dhoàn thành như được định nghĩa bởi học thuyết Six Sigma ban đầu, đòi hỏi các nguồn lực (thời gian, lao động, tiền bạc) để sửa chữa
Ôikiểm chứng - sản xuất với số lượng hoặc tỷ lệ cao hơn nhu cầu của khách hàng, khả năng phân phối hoặc các yếu tố khác.
Wkích thích các bước trước trong quá trình hoàn tất, tạo ra sự chậm chạp trong hệ thống và giảm hiệu quả tổng thể
Ntài năng sử dụng - nhân viên không tham gia đầy đủ vào quá trình do thừa cung lao động, hoặc đơn giản là không được sử dụng theo cách tương xứng với kỹ năng của họ
Transportation - di chuyển không cần thiết của hàng hóa hoặc thông tin giữa các vị trí địa lý khác nhau, gây lãng phí thời gian, nhiên liệu, lao động và các tài nguyên khác
Tôingồi không yên, chiếm không gian có giá trị hoặc mất giá trị do thời gian trôi qua
Motion - bất kỳ chuyển động không cần thiết trong không gian sản xuất, cho dù do tổ chức kém, thiết kế không gian làm việc kém hoặc các yếu tố khác
Exử lý xtra - bất kỳ bước hoặc hoạt động nào không cần thiết cho sản phẩm hoặc dịch vụ đã hoàn thành và việc loại bỏ sẽ không thay đổi một cách có ý nghĩa sản phẩm hoặc dịch vụ đã hoàn thành

Giống như Six Sigma, Lean Six Sigma sử dụng hệ thống phân cấp vành đai judo. Tuy nhiên, việc đạt được một cấp độ vành đai nhất định trong một học thuyết không mang lại khả năng làm chủ tương đương với một học thuyết khác - đai đen Six Sigma không thể tự xưng là đai đen Lean Six Sigma, hay ngược lại. Tương tự, khóa học chứng nhận song song và các tổ chức chứng nhận, như Viện Lean Six Sigma, phục vụ cho các chuyên gia LSS.

Từ cuối cùng

Six Sigma và Lean Six Sigma đã đạt được sức hút rất lớn kể từ khi được giới thiệu. Chúng, cùng với các phương pháp hiệu quả quá trình khác, thường được đóng khung là những thứ mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần để có được trên tàu với - -, khi được thông qua, chúng được tích hợp hoàn toàn vào doanh nghiệp như các thành phần hữu cơ, không thể phân hủy.

Tuy nhiên, giống như bất kỳ khía cạnh nào của văn hóa kinh doanh, Six Sigma và Lean Six Sigma không nhất thiết phải tĩnh. Sau khi áp dụng, các công ty có thể và thay đổi mối quan hệ của họ với các phương pháp này. Ví dụ, theo Dân chủ & Biên niên ký của trường, Xerox tuyên bố vào năm 2014 rằng họ sẽ giải tán đội ngũ Lean Six Sigma chuyên dụng của mình, loại bỏ khoảng một tá công việc.

Người phát ngôn đóng khung quyết định này là một chiến thắng cho văn hóa Lean Six Sigma tại Xerox, lưu ý rằng chương trình đã sản xuất 2.500 đai xanh trong suốt một thập kỷ, và nhấn mạnh rằng Lean Six Sigma vẫn còn sống và tốt tại Xerox. Nhưng, không có một nhóm nội bộ của các nhà vô địch Lean Six Sigma, thật dễ dàng để tưởng tượng văn hóa mà họ đã giúp tạo ra tại Xerox bị xói mòn trong những năm tới.

Công ty của bạn có sử dụng Six Sigma, Lean Six Sigma hay bất kỳ học thuyết hiệu quả nào khác không?